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促销活动执行力如何操作

来源:
发布时间:2015-09-08
  当前执行力越来越受到营销经理人的重视,的确,仅从促销活动执行的角度来看,再好的促销方案离开执行也只能是一纸空文。常听人说辛辛苦苦做调研、分析,反复的思考和论证出来的促销方案,可是实施的时候没有按照原本的要求执行,结果和原先预计的效果相去甚远。这一直是困扰营销工作的突出问题。
 
  为什么促销活动难以执行呢?黑龙江国盛文化传播有限公司认为主要体现在促销方案的可操作性、促销方案是否被认可、执行者对促销方案的理解及促销活动执行的督导力度四个方面。操作性不强的促销方案是纸上谈兵,是画上的老虎,好看不中用;如果不被认可,再好的促销活动别人不会按照它来执行;如果不充分理解就不能掌握促销活动操作重点,把握关键环节,也注定难以成功;没有督导就失去对整个活动的驾御和控制,一盘散沙,任其脚踩西瓜皮滑到哪算哪,当然只能是企业自己为没有回报的促销活动埋单。
 
  那么怎么才能加强促销活动的执行力?
 
  一、促销活动要有可操作性
 
  1、促销活动具有现实可行性。这种可行性涉及到风险程度、资金投入、技术可能、人力资源等多个方面。以前曾看一家营销公司给商务通做展示推广的促销活动,其中一个亮点是设计了一个钻石型的透明玻璃展柜,所有人看了这个设计都认为非常的新颖而且体现出商务通的高端产品形象,可是落实到做的时候发现这个结构当时国内还没办法做,除非到国外订做,价格非常昂贵,所以此方案最终没有得到执行。促销活动不是要完美而是要最可行。绝大多数被执行的促销活动都不是所有方案中最好的,而是相对最可行的那个。
 
  2、要考虑到促销活动的适应性。没有任何一个促销活动是适合所有市场现状的。企业一般会根据各个城市的经济发展和规模分为一级市场、二级市场、三级市场,但是促销的方案却经常只用一个,各个地方的资源、场地环境、费用、消费水平等等的不同必然造成方案执行难度和推广效果的差异。例如在一级城市可以开展大型的路演,可是到二级城
 
  市就不一定能找到足够大的商场门前场地可供搭台唱戏,到三级城市就连人流量足够大的卖场也不一定能找到。所以活动一定要具有灵活性,可以做大,也可以做小,或者用同一主题的不同规模的活动,针对不同的市场差异,做出大、中、小型三种活动方案,各个地方可以根据所在市场的状况选择其中的一个活动来做,这样就能避免出现有的市场人员明知活动不适合自己市场的要求,又不能不按照总部的意见办,所以就敷衍塞责,甚至故意阻碍方案实施等不良状况的发生。
 
  3、促销方案要尽量细化。一个笼统的几页纸的方案执行起来的确很困难,切忌一些模式化的促销方案,只把活动目的、主题、主要活动内容等这些标题和大道理罗列出来然后就下发执行,这种方案充其量也只算个思路。尤其是中小企业在没有成熟的活动推广计划和活动执行督导体系的时候更应该注意。
 
  促销方案中一般应注意细化以下几点:
 
  A人员的安排。将方案中的具体事务明确部门,然后由部门落实到人。每个人知道自己在该方案中是什么职责。避免出现责任不明,具体事务没人做的情况。
 
  B相关物料的准备。就拿一次促销活动来说,促销现场的布置,促销道具的设计和制作,人员服装的准备,宣传品的制作,音响等影音设备的准备和调试。如果不能给各个市场提供成品的,就要将可用的设计图、效果图及详细的制作要求等刻在光盘中发往各级市场。
 
  C推广活动环节的设定。例如抽奖活动一般应有两人以上操作,相互监督,抽奖的过程要让消费者没有疑虑,另外获奖资格的确认,赠品的发放都需要有相应的规定。(避免被赠品被内部或其他人员消耗而没有用在消费者身上。)
 
  D费用预算。各地在执行营销方案中所需的费用肯定不相同,但是总体费用和预计产出要有一个估算,在条件允许情况下,尽量统一制作的促销、宣传物料减少费用。将营销方案中的各地支出的部分给出一个参考价格。
 
  E促销活动时间安排。从活动的准备到活动的执行期间具体到
 
  天该做哪几项工作要分解在促销活动进度表上,以便于各级市场有计划的组织实施并且能配合到全局的安排。
 
  二、方案要得到各级人员的认可
 
  1、充分的前期沟通。在制订营销方案的时候就应该和各级市场人员相关部门的人员经常沟通,根据企业实际和各级人员面临的现实状况来制订。在市场竞争如此惨烈的年代做市场营销工作的确是件非常不容易的事情,各级市场人员最怕的就是不切实际的促销活动给他们雪上加霜。很多企业对分公司或区域市场都实行了费用考核制度,就是按销售回款的比例给予市场推广的费用,假如不了解各个分公司的经营现状,就拟订一个理想化的方案,这个费用拿不出来方案肯定是无法执行。所以我们最好先和各级市场达成共识,确定一个基本可行的方式,少数确有执行难度应提前考虑如何解决。
 
  2、及时、耐心的解除对活动方案的异议。笔者在进行新产品促销时曾遇到这样的情况,在某一区域市场前期操作不规范,除了正常利润外给该区域经销商超过20点的返利,但由于这次新品上市在赠品和宣传推广上已经投入了很多,同时也是借此规范对该经销商的返利政策,因此决定减小对该经销商返利点,但是马上就遭到该地区经理的反对,该经理认为以前一直就是给予这位经销商这个返利点,如果我们减少到5个点以内那么这位经销商就不会和我们合作,我们的产品在当地就无法开展销售,因此不接受新产品的促销计划。针对这个问题我同该经理反复沟通,说明不是经销商要什么政策我们都必须接受,企业有个基本利润底线,如果超过这个底线企业就是亏而不是赚,而且我们给予了更多的促销和推广支持,产品卖得更多经销商才能赚的更多,如果新产品卖不出去,经销商也是一分钱也赚不到,希望该经理能把这个情况诚恳的向经销商说明清楚。最后在一系列的沟通以后,该经理也意识到经销商的要求是永远不会得到满足的,而且按照这个方案操作能很好的启动新产品市场,因此他转变观念,想办法说服了经销商,而不再向我抱怨
 
  方案不合理,工作无法开展的问题。
 

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